Silvio Gonçalves de Souza – economista com pós-graduação em gestão e consultor empresarial
Na luta diária pela conquista de mercado, a empresa tem de oferecer sempre o melhor para os seus clientes, como também ficar atenta em como eles avaliam a concorrência. Alguns institutos de pesquisa, ou mesmo meios de comunicação, promovem regularmente pesquisas junto aos consumidores, a fim de ouvir o primeiro nome que vem na mente do entrevistado quando é perguntado sobre uma determinada marca de carro, sabão em pó, refrigerante e sobre um nome de loja no segmento de confecções, eletroeletrônicos, materiais de construção etc. São as chamadas pesquisas “top of mind”. Elas são um verdadeiro atestado da eficácia das estratégias de comunicação e promoção das empresas. Vale destacar que nem sempre a marca e o nome da loja mencionados pelo entrevistado são efetivamente comprados por ele. Na verdade, o que se objetiva neste tipo de inferência é o quanto aquela marca ou empresa está presente na mente do consumidor quando ele decide comprar algo.
A análise da concorrência é importante no propósito de levantar os pontos fortes e fracos da empresa e adequar a sua estratégia de atuação, visando ganhar participação de mercado, manter a atual ou mesmo inibir uma eventual queda. Nesta análise, podem-se identificar as vantagens competitivas que devem ser desenvolvidas ou mesmo intensificadas, como oferecer um nível mais elevado de serviços ao cliente ou adequar sua estrutura de custo a fim de oferecer um preço mais competitivo.
De acordo com Michael Porter, que é tido como o maior teórico mundial em estratégia empresarial, o aspecto central na formulação de uma estratégia competitiva é a análise pormenorizada da concorrência, visando desenvolver um estudo das prováveis estratégias de atuação que cada competidor no mercado possa vir a adotar. Porter criou um modelo em que aponta cinco forças que atuam num determinado segmento de mercado e que resumem o seu grau de atratividade. Estas forças são os fornecedores, referindo-se ao seu poder de atuação no mercado, os compradores, também levando em conta o seu poder de atuação, os concorrentes diretos, os concorrentes substitutos e os novos concorrentes. Estas forças atuam constantemente no mercado e são determinantes do grau de sucesso de uma empresa em seu segmento de atuação.
A concorrência direta é exercida por empresas ou produtos que atuam no mesmo mercado consumidor e pode ser ilustrada classicamente na disputa entre a Coca-Cola e a Pepsi-Cola, entre as redes varejistas de eletrodomésticos, entre as operadoras de telefonia móvel etc. Os concorrentes substitutos são aqueles que atuam em outros mercados, mas que também oferecem produtos no mercado específico da empresa. Os exemplos mais claros são as padarias, que concorrem com lojas de conveniência e minimercados, as farmácias, que concorrem com lojas de cosméticos e supermercados, os hipermercados, que concorrem com as redes varejistas de eletrodomésticos, além de outros casos. Hoje em dia, o modelo mais contundente de concorrência exercida por substitutos é a desempenhada pelos sites de comércio eletrônico, que a cada dia atraem os consumidores das lojas convencionais ou físicas, com preços mais baratos, condições de pagamento sem juros, entrega gratuita, além de outros atrativos. Neste universo, boa parte dos concorrentes das lojas físicas são os seus próprios canais virtuais de vendas.
Com relação aos novos concorrentes, é importante observar que a empresa não está sujeita apenas a enfrentar os concorrentes já estabelecidos. Em determinados segmentos, como no varejo, de um modo geral, a entrada de novos concorrentes é relativamente fácil. Isto ocorre principalmente em segmentos extremamente pulverizados como o de calçados, confecções, bares, lanchonetes. Um fator determinante para que isto ocorra é o nível relativamente baixo de investimento inicial no negócio. O grau menor de especialização, que é uma peculiaridade de determinados mercados varejistas, também possibilita a fácil entrada de novos competidores. Além disso, deve-se levar em consideração a facilidade de saída destes negócios, com perdas menos significativas para quem decide descontinuar o investimento feito.
Porter aponta três abordagens estratégicas genéricas, reputadas por ele como potencialmente bem-sucedidas, para enfrentar as cinco forças de mercado apontadas anteriormente, com o intuito de superar os demais concorrentes. Estas estratégias são: “Liderança no Custo Total”, “Diferenciação” e “Enfoque”.
A estratégia de “Liderança no Custo Total” pressupõe uma busca constante por reduções de custos, controle rígido de despesas, uma operação mais enxuta do que os concorrentes sem, no entanto, ignorar questões como qualidade, assistência técnica e outras áreas. Os preços praticados são agressivos e as margens de lucro são reduzidas.
A “Diferenciação” é uma estratégia que consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito do mercado de atuação. Os métodos para a diferenciação envolvem questões como tecnologia, serviços sob encomenda, rede de fornecedores certificados e investimento pesado na divulgação da marca. Os custos não são o alvo estratégico primário, porém não são ignorados.
A estratégia de “Enfoque” consiste em focar num determinado grupo comprador, em um segmento de linha de produtos ou num mercado geográfico específico. No entanto, a adoção dessa estratégia implica em limitações na parcela de mercado desejada.
Para obter-se maiores conhecimentos sobre o modelo de análise de concorrência formulado por Michael Porter, recomenda-se a leitura do seu livro “Estratégia Competitiva”, em especial os capítulos 1 e 2.
Silvio Gonçalves de Souza – economista com pós-graduação em gestão e consultor empresarial
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